Hvordan kan man få til en organisasjon der lederne har tillit til hverandre og drar i samme retning?
Rosenborg har hatt mange dyktige mennesker i nøkkelroller. Problemet handler sjelden om vilje, men om retning. Når daglig leder, sportsdirektør og trener forsøker å styre samme skip, men kursen spriker litt, mister organisasjonen fart.
Det handler ikke om inkompentente medarbeidere, men om fravær av struktur.
Klubben har de siste årene vist til at man har en strategi – «Alltid framover». Som vi diskuterte i forrige artikkel: Denne strategien, i det minste slik den er presentert for medlemmene, forteller lite om hvordan styringen faktisk foregår.
Rosenborg fremstår i dag som en klubb som vil være profesjonell, men som fortsatt drives på tillit, relasjoner og ad hoc-løsninger. Det fungerte i en tid da kultur, fag og verdier var ett og det samme – og vi hadde et unikum av en trener og klubbygger i Nils Arne Eggen. I dag er organisasjonen for kompleks til at «alle kjenner alle» kan være styringsmodell.
Når ansvaret ikke er tydelig fordelt, fylles tomrommet av personlige preferanser. Når roller ikke er avgrenset, blir makt og ansvar utflytende. Slik forsvinner evnen til å lære. Da havner man lett i en situasjon som bør høres kjent ut for alle som heier på RBK: Hver gang en ny leder kommer inn, starter alt på nytt. Nye planer, nye ord, nye slagord. Men systemet som skulle binde alt sammen, blir liggende urørt. I en slik situasjon kan kontinuitet forveksles med lojalitet, og styring reduseres til personkjemi.
Mer konkret Rosenborg i situasjonen Rosenborg befinner seg i nå: Klubben trenger et klart skille mellom drift og sport, som må defineres som to domener med egne fullmakter, egne rytmer og hvert sitt ansvar. Først da kan klubben bli både demokratisk og effektiv.
To domener – én klubb
Et fotballag er summen av to virksomheter: Den som forvalter verdiene, og den som skaper dem.
Daglig leder skal lede klubben som virksomhet – med ansvar for økonomi, administrasjon, marked, personal og infrastruktur. Vedkommende – eller i Rosenborgs tilfelle i 2025: Han – skal sørge for at rammene er solide, at klubbens verdier forvaltes, og at maskineriet rundt laget fungerer. Men han skal ikke definere hvordan laget spiller fotball.
Sportsdirektøren skal lede klubben som sport – med ansvar for strategi, spillestil, spillerlogistikk, faglig utvikling og sammenhengen mellom A-lag og akademi. Hen (men som oftest en han) skal bygge klubbens fotballfaglige identitet og beskytte den mot tilfeldigheter.
To roller, to fagfelt, én klubb. Når disse grensene glir over i hverandre, mister man lett kontrollen og oversikten over ansvarsområder. Når de defineres, oppstår rytme.
Rosenborg har prøvd alt: trenere som har styrt hele virksomheten, daglige ledere som har styrt sport, sportsdirektører uten fullmakt. Fellesnevneren er at alle forsøkene har stoppet i gråsoner. Folk har helt sikkert gjort sitt aller beste, men ingen har hatt mandat til å binde delene sammen.
Dette må endres. Klubben må bygge et styringssystem der drift og sport samarbeider, men ikke overlapper – der hver beslutning har én ansvarlig, og hvert fagområde et tydelig definert mål.
En slik modell må fases inn gradvis. Først må mandatene tydeliggjøres – skriftlig, og med felles forståelse mellom styre, daglig leder og sportsdirektør. Deretter må samarbeidsformen testes i praksis, gjennom felles planmøter der drift og sport evaluerer mål sammen. Det er slik styring blir kultur – ikke bare struktur.
Samspill og felles rytme
For at todelt ledelse skal fungere, må rytmen mellom lederne være like tydelig som ansvarsfordelingen. Daglig leder og sportsdirektør representerer to ulike verdener – økonomi og sport – men de må slå i samme takt.
Derfor må samspillet mellom dem bygges på tre prinsipper:
1. Fast felles rytme.
De to lederne bør møtes jevnlig i et strukturert lederforum med klar agenda: status på mål, utfordringer, læring fra uken og neste prioritering. Møtene skal ikke være tilfeldige, men del av klubbens årshjul. Slik sikres kontinuitet og gjennomsiktighet mellom drift og sport.
2. Felles nøkkelindikatorer.
Selv om fagområdene er ulike, må de måles på noen av de samme effektene:
– sportslig progresjon (utviklingsmål, ikke bare tabellplass)
– økonomisk bærekraft i sport (salg, lønn, verdiskaping)
– organisasjonsklima (motivasjon, samarbeid, læring).
Når begge evalueres på disse områdene, får de felles ansvar for helheten.
3. Gjensidig respekt og korreksjon.
Daglig leder skal forstå fotball uten å styre sport. Sportsdirektøren skal forstå klubbøkonomi uten å styre drift. Når begge har innsyn, men ikke innblanding, oppstår tillit. Da blir uenighet ikke konflikt, men drivkraft. Dette samspillet må formaliseres i klubbens styringsdokumenter – ikke som personavhengig praksis, men som struktur. Når rytmen mellom de to lederne fungerer, får resten av organisasjonen retning.
Styret skal styre, ikke drifte
I en medlemsstyrt klubb er styret øverste myndighet mellom årsmøtene. Men i Rosenborg har styrets rolle tidvis vært uklar. Noen ganger har styret gått for langt inn i detaljene, andre ganger har det trukket seg for langt unna. Resultatet er at ledelsen har jobbet uten tydelig retning, og styret har evaluert uten klare mål.
Styrets oppgave er ikke å detaljstyre enkeltvalg som hvem som spiller høyreback. Styrets jobb er å sikre at det finnes et system som vet hvorfor og hvordan den høyrebacken velges. Styret må derfor måles på to ting: At det holder seg på strategisk nivå, og at det stiller krav til dokumentert metode.
Dette krever fast rapportering, ikke bare muntlige oppdateringer, men skriftlige og repeterbare målinger. Det kan eksempelvis se slik ut (NB: Periodiseringen vi foreslår er ikke det viktige – det er strukturen vi er opptatt av):
- Kvartalsvis: status på økonomi og sportslig utvikling.
- Månedlig: faglig dialog mellom sportsdirektør og trener.
- Årlig: revisjon av sportslig plan og kompetansekart.
Når styret vet hva det skal spørre om, og ledelsen vet hva den skal svare på, forsvinner synsingen. Da blir styringen av klubben rytmisk, ikke reaktiv. Konkret i Rosenborgs tilfelle: Da famler man ikke i blinde i jakten på en ny sportsdirektør – fordi man vet konkret hvilke kvaliteter man skal se etter i en slik nøkkelstilling.
Rytme er kontroll
Kontroll i fotball handler ikke om å bestemme alt, men om å skape en fungerende rytme, eller flyt, om du vil. En klubb uten rytme lever på innfall. En klubb med rytme lærer av seg selv.
Denne rytmen kan illustreres enkelt – som et styringshjul der planlegging, gjennomføring og læring går i sirkel. Det er den samme syklusen Nils Arne brukte for å skape kontinuerlig forbedring: planlegg, utfør, kontroller, korriger. Når denne sirkelen får ro til å gå, lærer klubben mer enn den glemmer – og rytmen blir selve kvalitetssystemet i Rosenborg.
Rosenborg bør etablere et årshjul som binder virksomheten sammen – med faste perioder for planlegging, evaluering og justering. For eksempel slik (igjen: Forslaget til periodisering her er bare nettopp det: Forslag):
- Januar: mål og plan for året godkjennes av styret.
- Juni: midtveisevaluering med tiltak.
- Desember: helårsevaluering og læringslogg.
En slik rytme vil, når den er skikkelig etablert, gi trygghet. Da vet alle når beslutninger tas, hva som må leveres, og hvordan det måles. En slik struktur er ikke tungrodd. Den frigjør tid, fordi folk vet når ting skjer – og slipper å krangle om hvem som skal bestemme hva.
Mye av dagens styringsrot, som i sin tur resulterer i en klubb uten en tydelig plan og i ytterste konsekvens i et dårlig sammensatt fotballag, handler om at ansvar har glidd mellom hender. Vi kjenner det jo så altfor godt: Ansvarsområder har til tider glidd over i hverandre – trenere har tatt mer ansvar for logistikk, sportsdirektører har bidratt inn i administrasjon, og daglige ledere har måttet ta stilling til sportslige prioriteringer.
En slik rolleblanding skaper usikkerhet og undergraver fagområdene. Når treneren blir sin egen sjef, mister klubben nødvendig korreksjon, og når administrasjonen blander seg i sport, mister klubben fokus. Et system der roller er uklare, tvinger alle til å improvisere. Slik vaskes kulturen bort.
RACI – et system som tåler mennesker
En styringsmodell må være så tydelig at ingen er i tvil om hvem som eier hvilken beslutning. Derfor mener vi at Rosenborg må lage et RACI-kart – enkelt, men forpliktende.
Et slikt kart er ikke et Excel-ark for galleriet. Det er et arbeidsverktøy som skaper trygghet for alle – fordi det definerer hva man faktisk har myndighet til å gjøre, og ansvaret for. Når alle vet hvor grensen går, kan man utfordre hverandre uten konflikt. Når rytmen sitter, kan RACI-modellen forankres som en fast del av årshjulet. Da kan sunn uenighet bli til utvikling.
Feil rekkefølge
Rosenborg har i mange år tråkket opp den samme stien, om og om igjen: Når noe ikke virker, leter man etter et nytt navn. Ny trener. Ny sportsdirektør. Ny daglig leder. Ny retning. Men ting gjøres i feil rekkefølge. Som påpekt i forrige artikkel: Man går rett til hvem, før man har avklart hva, hvorfor og hvordan.
Derfor starter klubben stadig på nytt. Nye mennesker kommer inn, men systemet de skal virke i er udefinert. Og når det ikke fungerer, byttes personene igjen, i en slags evig runddans. Som vi viste for noen år siden: Siden Nils Arne Eggen ga seg som trener i 2002, har trenerne i Rosenborg i snitt fått beholde jobben i 491 dager.
Denne gangen må Rosenborg snu rekkefølgen. Før vi ansetter en ny sportsdirektør, må følgende spørsmål besvares:
- Hva: Hva skal klubben være som fotballklubb?
- Hvorfor: Hvilke prinsipper bestemmer retningen når det koster, ikke bare når det går bra?
- Hvordan: Hvilke prosesser og roller må være på plass?
Først når dette er avklart, kan man svare på spørsmålet om hvem som passer til å lede den organisasjonen man har bestemt seg for å være. Det er jo alltid slik: Når systemet kommer før menneskene, blir valgene bedre. Når metoden ligger fast, tåler klubben utskiftning.
Styre, strategi og stillhet
Strategien «Alltid framover» peker på verdier og retning, men det som er lagt frem sier lite om styringsform. Dermed står den i fare for å bli et festtaledokument. Styrets jobb nå er å bygge mekanismene som gjør at strategien får rytme. Det vil kreve faste rapporteringspunkter, klare indikatorer og en åpen logg for læring.
Medlemmene skal kunne se hovedlinjene – ikke alt, men nok til å forstå at klubben faktisk lever som den sier. Kontrollutvalget bør samtidig få et tydelig mandat til å revidere at denne rytmen faktisk etterleves. Ikke for å lete etter feil, men for å sikre at prinsippene holdes levende. En slik internkontroll er klubbens garantist for at styringen ikke forvitrer i hverdagens kompromisser.
Når styring blir synlig, blir den også etterprøvbar. Da får medlemmene tillit, og styret slipper å gjemme seg bak enkelthendelser, fordi det kan vise prosess og metode.
Fem nødvendige grep
Når «Alltid framover» skal få et konkret innhold, vil vi peke på fem nødvendige grep som må ligge grunn for at Rosenborg igjen skal få tilbake fotfestet. Rollefordeling – ikke minst mellom sport og administrasjon – er første punkt. Vi kan knapt understreke nok hvor viktig dette er nå som klubben skal på jakt etter en ny sportslig leder.
- Klare roller. Definer grenser mellom styre, administrasjon og sport.
- Rytme. Etabler faste prosesser for planlegging, evaluering og utvikling.
- Læring. Gjør evaluering til kultur, ikke til unntak.
- Kompetanse. Sett fag foran bekjentskap.
- Åpenhet. Bygg tillit gjennom innsyn.
Dette er ikke komplisert. Det krever bare vilje – og at man ikke tar snarveier og unngår å følge rammene som er satt.
Et godt styringssystem skal ikke kvele initiativet. Det skal gi rom til å handle, men rammer til å lære. Det skal gjøre klubben robust nok til å tåle feil – og klok nok til å unngå å gjenta dem.
Når styring fungerer, blir den nesten usynlig. Folk gjør jobben sin, og rytmen går av seg selv. Når den ikke fungerer, blir alt personlig. Da brukes energi på relasjoner, ikke på resultater. Rosenborg må tilbake dit at styringen puster. Der hver del har sin rolle, men alle slår i takt. Der fag får gå foran person, og metode foran magefølelse.
Hvordan få start på klubbens hjerte?
Rosenborg står nå ved et veiskille. Sportsdirektørstillingen er ledig. Treneren har fått tid. Styret har lagt en strategi.
Spørsmålet er om systemet skal komme denne gangen – før menneskene. Først når ansvaret er tydelig, rytmen etablert og læringen er blitt en del av hverdagen, kan klubben få det den mangler mest: forutsigbarhet. Dette er fundamentet.
Neste del, Det tekniske hjertet, handler om hvordan Rosenborg kan bygge en metode som faktisk får rytmen til å slå, hver dag, hele året.